《PMBOK®指南》是PMI发布的一份全球性的项目管理知识体系文件。
想法不是方法论
《PMBOK®指南》概括在大多数时候适用于大多数项目，被人们普遍公认为良好做法的项目管理知识。它来源于项目管理实践
想法普遍认为的良好做法和实践
应用敏捷型方法和混合型方法。混合型方法是预测型方法和敏捷型方法的混合。
想法极具智慧，远在之前就已经知道到了考试趋势和重点
《PMBOK®指南》概括项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分内容。
想法普遍公认
项目经理应该主要作为领导者去启发、激励和影响团队成员，而不是主要作为管理者去约束、控制和命令团队成员。
想法优先使用专家权利，作为仆人型领导发挥作用
项目集则是相互关联并被协调管理的一组项目，也就是通常所说的一系列配套项目。
项目集中的项目，相互之间的联系如此紧密，以至于任何一个项目失败了，整个项目集就无法实现预期的目标。
项目可交付成果的开发过程是渐进明细的，而运营是在标准化的生产线上或根据标准化的服务流程开展的。
项目组合中的项目不一定互相依赖或直接相关；可能仅因都要竞争组织的有限资源而被放在一起。项目组合中的项目有优先顺序，以便据此按顺序分配资源。
想法项目组合需要排列顺序
横向联系来协调管理
想法项目集横向联系协调管理
必须坚持以可交付成果为导向，做出符合要求的成果，防止只有苦劳而没有功劳。
项目集管理旨在把各项目串成一个横向的项目串。
项目应该具有驱动组织变革和为组织创造商业价值的特性。这两条其实就是项目目的，即组织做项目的根本原因。
对只有通过后续的项目成果运营才能实现的价值，项目经理就要在项目收尾阶段向运营经理做好成果移交和知识转移，为成果运营的顺利开展提供协助。
这49个项目管理过程又被归纳成启动、规划、执行、监控与收尾五大过程组。
“十大知识领域”，即项目整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
想法整范进，成质资，沟风采相
《孙子兵法》说得好：“以正合，以奇胜。”如果连《PMBOK®指南》所描述的“正道”都弄不懂，何谈针对具体情况出“奇”制胜？即便似乎是“以奇胜”了，你的“奇道”也可能是本无须摸索就可直接拿来用的“正道”。
“治理”是指统治、引导与控制，最先用于政治领域，如国家治理、地方治理，后又用于组织领域，如组织治理或公司治理。通俗地讲，任何比你职位高的人对你的工作的指导、支持和监控，就是治理。
项目治理是组织为项目建立的高级别的指导、支持、监督与控制框架。
组织过程资产是从过去项目上积累起来的经验教训、工作流程、工作模板和工作数据。
PMI特别强调历史资料（组织过程资产）的作用。
这些阶段结束点都是重要的项目决策时点
在项目关闭阶段，对资源的需求必须急剧下降，因为收尾要快，不能拖拖拉拉。
预测型生命周期是编好计划再去做，适应型生命周期是一边做一边变。
例题2-9 以下哪个是对产品生命周期的正确描述？A.等于项目生命周期加项目管理生命周期B.可以包括几个项目生命周期C.是指项目产品建成后的运营周期D.定义项目的每个阶段该做什么工作解释：正确答案是B。一个产品生命周期中可以包括多个项目生命周期。选项A是一个完全错误的说法，因为项目生命周期与项目管理生命周期是完全并行的，不能相加。选项C只包括了产品生命周期的一部分。选项D是项目生命周期。
项目经理是所管理的项目的唯一责任点，必须确保在规定的范围、进度、成本和质量要求之下交付出可交付成果，并满足项目相关方在项目上的利益追求。
项目经理绝对不能把整合管理授权给别人去做，而必须自己亲自做。
收尾过程组并非用来解决项目中存在的问题，所有问题都必须通过监控过程组和其他三大过程组加以解决。
无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。
· 6个监控过程，即监控项目工作、实施整体变更控制、控制质量、监督沟通、监督相关方参与、控制采购。另外6个监控过程，即控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制资源和监督风险，没有事业环境因素这个输入。
想法控制一般都是监控过程组
项目管理计划更新”主要是执行和监控过程的输出。
项目经理必须亲自承担项目整合管理的工作，而不能把这个工作授权给任何其他团队成员去开展
如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准。项目经理无权批准。
例题4-5 项目计划应该由谁编制？A.高级管理层B.项目经理C.职能经理D.项目团队成员解释：D为正确答案。A：高级管理层会审批高层级的计划，通常不会直接编制项目计划。B：项目经理对计划编制起领导作用，且可以作为团队成员直接参与计划编制。C：职能经理应该提供协助，但不会直接编制项目计划。
召开开工会议通常是规划阶段的最后一项工作。
项目信息系统，是项目的事业环境因素。
应该尽可能用书面方式提出变更请求。
无论是书面还是口头的变更请求，都必须是正式提出的。非正式提出的变更请求，不能进入后续的变更管理程序。
PMP®考试中的“记录变更”，一般都是指把变更请求写入变更日志。
不影响基准的变更，由项目经理审批。会影响基准的变更，项目经理无权审批，除非是紧急情况。
项目范围管理旨在保证做且只做为完成项目所需的全部工作。
范围管理计划是关于将如何定义、制定、监控和确认产品范围与项目范围的计划。
例题5-3 某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，你被安排去接替刚刚辞职的前任项目经理。你上任之后应该做什么？A.编制WBS词典B.确认主要项目相关方已经参与了范围说明书与WBS的编制工作C.编制项目的进度计划、成本计划和其他相关计划D.编制采购工作说明书与采购文件解释：正确答案是B。由于项目范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自主持编制的，所以你必须首先确认主要项目相关方已经参与了它们的制定工作。否则，如果某主要相关方的意见（要求）没有被充分考虑，就会给以后的工作带来较大麻烦。注意：如果你要基于别人的成果开展工作，必须首先确认该成果的合理性和可用性。
如须向管理层或客户汇报项目进度计划或实际进展情况，用里程碑图或横道图
网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系，横道图的优势是追踪活动进度，里程碑图的优势是概述项目进展情况。
关键路径法不是一种活动排序技术，而是进度网络分析技术和工期估算技术。
类比估算是一种专家判断的方法，也是一种自上而下估算方法。
使用类比估算，要注意项目、阶段或活动的实质相似性，还需要估算者富有经验。
通常，自下而上估算会比类比估算更加准确。
应由直接负责或最熟悉某活动的团队成员来估算活动持续时间，项目经理提供支持和协调。
进度网络分析技术，即进度网络分析、关键路径法、资源优化、数据分析、提前量与滞后量、进度压缩。
[插图]
PMP®考试中，假设项目在第1天上班时间开始，而不像有些书上的从第0天开始
资源平衡往往导致关键路径的改变
应该先做资源平滑，再做资源平衡。
快速跟进只能针对存在软逻辑关系的活动，可能导致返工风险。
一般情况下，赶工的缺点是直接成本增加，快速跟进的缺点是导致返工风险。
：项目经理必须是积极主动的，必须首先自己想办法解决问题。
如果总浮动时间偏差急剧恶化，就说明项目进度绩效有问题，非关键活动可能很快就会变成关键活动。
彼得定律
想法彼得原理（The Peter Principle）是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，这种现象在现实生活中无处不在，如一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。
生命周期成本包括项目建设期的建设成本、项目产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。
效益成本率是指项目的效益与成本之比。效益成本率大于1的项目才是值得做的。
在确定项目的详细预算之前，必须对风险加以合理考虑，并把相应的应急储备加进预算中
估算应该由最熟悉相应活动的人来进行，而不是项目经理或管理层（项目早期的自上而下估算除外）
例题7-6 基于以前项目的经验，某人正在按每单位面积墙壁、地面、天花板、门、窗及其他要素，编制某住宅小区建设项目的一栋楼房的成本估算。他正在使用的估算方法是： A.自下而上的估算 B.参数估算 C.类比估算 D.自上而下的估算 解释：正确答案是B。参数估算与类比估算都要基于过去项目的经验，但参数估算更偏重把成本分解成各组成部分（参数），而类比估算更偏重本项目或工作包与以前类似项目或工作包的整体比较。从题目中，我们无法得出“自下而上”或“自上而下”的结论。
想法涉及的东西多所以是参数估算
·计划价值（Planned Value，PV）。截至某时点计划要完成的工作的价值，是计划完成工作的预算价值，可以表示为：计划价值=计划要完成的工作量×预算单价。·挣值（Earned Value，EV）。截至某时点实际已经完成的工作的预算价值，是实际已完工作的预算价值，可以表示为：挣值=实际已完成的工作量×预算单价。·实际成本（Actual Cost，AC）。截至某时点实际已经发生的成本，是实际已完成工作的实际成本，应该可以在项目的成本账上查到，可以表示为：实际成本=实际已完成的工作量×实际单价。·完工预算（Budget At Completion，BAC）。整个项目的成本基准，除非已批准进行变更，完工预算不会变化。如果是针对工作分解结构中的某个要素来计算挣值，那么就是该要素的成本基准。
[插图]
支持型活动不会出现进度偏差，既不会进度提前，也不会进度落后。
在挣值管理中，工作只要完成了，即便拖后了很久，该工作的进度偏差一定为零，进度绩效指数一定为1。
最终的资金需求等于项目预算，等于成本基准加管理储备。
1．请解释一下“应急储备”与“管理储备”之间的异同。
想法应急储备是成本基准，管理储备不是成本基准。使用管理储备需要变更且更新基准。
对已经完成的可交付成果进行质量检查。如果质量合格，就得到核实的可交付成果；如果不合格，就提出变更请求。
规划质量管理过程旨在确定项目的质量标准，并决定如何通过管理质量过程与控制质量过程来达到这些标准。
规划质量管理过程不仅要编制程序性计划（质量管理计划），而且要编制实体性计划（质量测量指标）。
例题8-3 在进行现场检查时，你发现项目的一个重要部件有严重缺陷。你立即召集团队相关成员对该缺陷进行分析，以便找出问题发生的原因。你们正在做的工作属于以下哪个项目质量管理过程？A.管理质量B.控制质量C.规划质量管理D.跟踪质量解释：正确答案是B。由于你们正在分析一个具体的质量缺陷并设法解决，显然是处于控制质量过程，而不是管理质量过程（关注项目整体以及使质量合格）。选项C，D与题意相去甚远，而且《PMBOK®指南》中没有“跟踪质量”这个过程。
找缺陷原因就是控制质量
控制质量过程提出的“变更请求”是要求解决具体的工作过程或可交付成果中存在的质量问题，而管理质量过程提出的“变更请求”则是要求修改质量管理体系。
例题8-4 项目实施过程中，客户要求对工作分解结构中所列的一个主要可交付成果进行重大变更。由于变更的性质，你必须确定变更后的可交付成果的质量标准。你正处于哪个过程中？A.规划质量管理B.管理质量C.控制质量D.预防质量缺陷解释：正确答案是A。由于你正在为变更后的可交付成果选择质量标准，所以是在做规划质量管理过程的工作。虽然计划编制工作通常在项目执行阶段之前完成，但也需要在项目执行阶段更新计划，也就是说，项目的计划编制与计划执行在某种程度上是重叠进行的。注意：如果是针对原有的可交付成果（未做变更）重新评价原定质量标准对该可交付成果的适用性，就是在做质量保证（属于管理质量过程）。
[插图]
预防成本和评估成本属于一致性成本，而失败成本则属于不一致性成本。
矩阵图用于考察各种质量指标之间的相互关系，或者质量指标与影响因素之间的关系。
七点规则。与“二八定律”相似的经验式规则。如果连续七个观测值都落在控制图目标值线的同一边（即便都在控制上限与下限之内），或者在目标值线两边呈同方向变动（越来越高或越来越低），那么也应该认为这种数据分布是“非随机”的，意味着执行过程失控了，需要及时调查原因并采取纠正措施。
任何随机原因引起的偏差都是可接受的，不意味着过程失控；任何非随机原因引起的偏差都是不可接受的，都意味着过程失控。
项目资源管理是指为完成项目而识别、获取和管理所需的人力资源和实物资源。
想法人和物都是资源
例题9-1 来自公司财务部门的某个团队成员，在你的项目上工作了一个月之后，马上就要离开重回职能部门了。你应该采取什么行动？A.他在项目上的工作时间很短，你不需要对他的工作业绩作评价B.立即招聘另一个财务人员来接替他的工作C.为该成员的工作业绩评价提供输入D.着手更新项目的人员配备管理计划解释：正确答案是C。团队成员结束在项目上的工作时，项目经理应该对他的业绩进行评价。如果成员是兼职的或短时间在项目上工作的，就需要把他在项目上的表现提供给相应的职能经理，以便职能经理在综合评价该人员表现时加以考虑。根据题意，我们不能得出选项B的结论。选项D，与题目不相干。
为了取得优秀的团队绩效，在团队中需要有开放式沟通、相互信任的氛围、建设性的冲突解决、合作式的问题解决和决策制定。
按照塔克曼的团队建设五阶段理论，项目团队要经过从形成、震荡、规范、成熟到解散这五个阶段。
·在形成阶段，团队成员抱着自己的个人目的加入团队，需要相互认识。因为成员之间还不熟悉，所以不能采用参与式领导风格，只能采用命令或指挥式领导风格。·在震荡阶段，团队成员尝试合作，出现了大量矛盾，就需要磨合。项目经理应该像教练一样指导团队成员尽快完成磨合。教练型领导风格是介于命令式与参与式之间的。·在规范阶段，团队建立了一系列书面规章制度，团队成员都按规章制度行事。项目经理应该给团队成员提供支持，以便他们遵守规章制度。支持型领导风格是参与式领导风格的一种。·在成熟阶段，书面规章制度已经在团队成员的心里内在化了，即便不存在，也无所谓了。项目经理应该用授权型领导风格（参与式领导风格的一种），把大量工作授权给团队成员去完成。·在解散阶段，不少团队成员都在找以后的出路，可能不安心本项目的工作。项目经理又要重新采用命令或指挥式领导风格。
例题9-3 你刚刚被任命为一个全球性项目的项目经理。项目团队将包括来自五个国家、讲五种不同母语的成员。你预计以下哪项将会妨碍团队建设？A.团队成员之间的母语差异B.团队成员之间的国家文化差异C.团队成员过去没有在一起合作过D.团队成员表现出极强的语言优越感解释：D是正确答案。虽然每个人都会对自己的语言有优越感，但是不应该在团队中明显地表现出来，否则，就不利于团队合作。语言差异、文化差异和没有合作的经历，如果利用得好，都会有利于团队建设。
团队章程应该由团队成员共同讨论制定，而不能由少数人制定出来再强加给其他人。
想法团队一起
·建设团队过程，是基于对什么行为能导致良好团队绩效的预测，采取这些行为来“推动”团队的发展。 ·管理团队过程，是基于对实际行为及其效果的回顾，采取补充行为来“拉动”团队的发展。管理团队，更像一个监控过程。
想法查绩效
冲突潜伏在背景中，感受于意识中，呈现于言行中，结束于解决时。
对一方违反职业道德或法律而引起的冲突，另一方必须向有关机构报告，而不能由当事人自己解决。
合作是取两个现有方案的优点，形成新方案；面对是选择一个现有的方案，放弃另一个现有的方案。
对某项工作，可以有两个甚至更多的R。
人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。
麦克利兰的成就动机理论
投其所好。成就需要、权力需要和亲和需要
例题9-8 哪种激励理论认为，能真正起激励作用的并不是工作所带来的收入，而是对工作的责任、自我实现的要求以及长远的职业发展等？A.戴明的PDCA环B.马斯洛的需求层次理论C.赫兹伯格的双因素理论D.麦格雷戈的X理论与Y理论解释：正确答案是C。注意：不要把赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论相混淆。这两种理论有一些交叉。马斯洛的需求层次理论的生理和安全需求属于保健因素，而尊重和自我发展需求则属于激励因素。社会需求则可能是保健或激励因素，取决于某个人想要归属的团体的级别。需求层次理论强调低层次需求得到满足之后，才会追求高层次的需求，把各种需求按层次纵向排列；而双因素理论把保健因素与激励因素横向并列。题目中没有任何与层次有关的信息，故不能选B。选项A与题目完全不相干，选项D也与题意不符。
可以用一条横线表示可用的最大资源数量。如果柱子超出横线，就是资源短缺。
要注意防止光环效应。
A代表终责（Accountable），是对某项工作负有最终责任。对某项工作，只能出现一个A，作为该工作的唯一责任点。
想法只能有一个A
马斯洛的需求层次理论
想法分层，最高是最高是自我追求
麦格雷戈的X理论和Y理论
想法Y是好
赫兹伯格的双因素理论
想法保健不好，激励也没用
弗鲁姆的期望理论
想法如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励而努力工作。 努力有结果才会努力。
资源直方图
想法表示可用资源数量
也应该以合理方式把其中的部分内容传递给项目相关方
沟通管理计划甚至应以电子或其他公告形式向社会公开。
沟通中最重要的不是你发出了什么，而是对方接收和理解了什么。
如果需要立即解决问题，就选择口头沟通；如果问题比较重要，口头沟通之后再进行书面确认；如果要批评别人或解决与别人的冲突，最好采用非正式口头沟通，如果不起作用或解决不了，再用正式书面沟通。
有积极影响的，是机会；有消极影响的，是威胁。
在编制项目预算时，应该把已知已知风险可能造成的损失直接列入项目“直接成本”，把已知未知风险可能造成的损失列入“应急储备”，把未知未知风险可能造成的损失列入“管理储备”。
让尽可能多的相关方参与识别风险，尽可能全面地识别出项目风险。
例题11-3 应该在以下哪个项目文件中记录整体项目风险的情况？A.风险登记册B.风险应对计划C.风险管理计划D.项目章程解释：正确答案是D，在启动项目时就应该搞清楚整体项目风险的情况，并记进项目章程。项目进入规划阶段之后，还需要用风险报告进一步说明整体项目风险的情况。风险登记册只用于记录单个项目风险的情况。风险管理计划和风险应对计划都可以规定将如何维持或降低整体项目风险，但并不全面阐述整体项目风险的情况。
即便使用一些数字，只要是主观的分析，仍然是定性分析。所以，从严格意义上讲，不能以是否用到数字来判断是定量还是定性分析。例如，概率和影响矩阵充满了数字，却是定性而非定量分析的工具
定量风险分析并不是简单的算术计算，而是需要建立比较复杂的数学模型的
对所有项目以及已识别的全部单个项目风险，都要进行定性分析，但不是都要进行定量分析的。
单个项目风险的量化排序。通常是敏感性分析的结果。可用龙卷风图从大到小依次列出对项目目标有不同程度影响的单个项目风险，及其量化的影响程度。
例题11-4 一位新任项目经理已经组织团队成员和相关方进行了项目风险识别和定性风险分析。他仍然很担心项目本身的复杂性和所处环境会使项目无法在初定的时间和预算内完成。他知道你是一位资深的项目管理专业人士，特地向你请教。你最应该给他以下哪条建议？A.再次开展更深入的定性风险分析B.开展定量风险分析，确定所需的应急储备C.对每一个已识别单个项目风险开展定量分析，确定所需的应急储备D.立即制定风险应对策略和措施，并付诸实施解释：正确答案是B。项目本身的复杂性和所处环境都是整体项目风险的重要来源，故应该对整体项目风险开展定量分析。虽然定性风险分析可以重复开展，但是选项A不能解决题干所示的问题。选项C：不仅无须对每个单个项目风险都做定量分析，而且定量分析的重点是整体项目风险，而非单个项目风险。选项D：不做认真分析，就不可能制定出有效的应对策略和措施。
例题11-5 最适合项目的某种材料，价格较高。为了确保项目成本不超过预算，项目管理团队决定采用另一种较便宜的替代材料。项目管理团队应该注意：A.使用替代材料带来的残余风险B.使用替代材料带来的进度风险C.使用替代材料带来的质量风险D.使用替代材料带来的次生风险解释：正确答案是D。选项A明显不对。选项B和C不如选项D那么完整，分别是次生风险的一部分。
风险登记册和风险报告的内容都要通过各个风险管理过程来不断更新和逐渐完善。
例题11-6 进行风险的定性与定量分析时，需要考虑下列所有因素，除了：A.购买保险的保险费高低B.风险发生的可能性C.暴露在风险下的金额D.风险是一个什么事件解释：正确答案是A。注意：题目所说的是风险分析工作中要考虑哪些因素，而不是风险应对规划工作中要考虑哪些因素。如果是后者，就需要考虑保险费高低。其他三个选项都属于风险四要素，风险分析需要从风险四要素入手。
采取规避策略，通常要改变项目计划。
对于整个项目的应急储备，如果没有任何可靠的依据，就按项目总成本的10%计算。这是一个经验式规则。
例题11-7 因天气原因造成飞机航班延误，是航空公司必须面对的一个重要风险。某航空公司基于过去五年的历史资料，预估了明年因天气原因而延误的航班架次以及相应的损失。这种航班延误风险对航空公司来说是：A.未知未知风险B.已知未知风险C.已知已知风险D.未知已知风险解释：正确答案是C。因为既知道风险事件是什么，又可预估发生的概率和造成的损失。“未知已知风险”是曾遇到过但现在又遗忘的，《PMBOK®指南》中没有提及。
例题11-8 一个50亿美元的大型土木工程，计划采用国际竞争性招标的方式来选择施工承包商。项目业主在招标文件中要求承包商必须组成联营体（至少有两家承包商参加）才有资格投标。满足业主的这种要求，意味着承包商采取了以下哪种风险管理策略？A.风险规避B.风险转移C.风险减轻D.风险接受解释：正确答案是C。由于项目很大，一家承包商单独承担施工任务风险太大。万一干砸了，承包商承担不起。组建联营体，实际上是风险减轻，即减轻风险后果对承包商的影响。说得更准确些，属于风险分散，由两个或多个承包商来共同承担一个风险。
例题12-1 在固定总价合同中，承包商的利润是：A.按实际成本的某一比例计算的B.未知的C.项目结束时由合同双方一起商量的D.随合同工作量的变化而变化的解释：正确答案是B。因为题目是从买方的角度来写的。虽然卖方（承包商）在投标时很清楚地知道固定总价合同中的利润数，但是买方（业主）并不知道。其他三个选项都不符合固定总价合同的情况。
通常，意向书不具有约束力，备忘录不具有正式约束力，协议具有有限约束力，合同则具有正式（法律）约束力。
合同签订后，可以提出变更，但变更须经双方当事人一致同意。如无法达成一致，则按解决争议的方法解决。
例题12-2 你与某人签订了一个小项目的工作合同。项目正处于实施阶段。这时，对方发现，由于情况变化，合同的某些条款变得对他极为不利。他已不打算履行这些合同条款，你应该：A.告诉他合同的所有条款都必须履行B.如果他不履行这些条款，你就以不履行其他条款来对抗C.双方可以讨论修改合同D.合同一旦签订，就不能变更解释：正确答案是A。选项B，合同任何一方都不能这样做。选项C是可以做的，但应该先要告诉对方选项A的内容。选项D不符合逻辑。
一方违约，另一方必须在发现这种违约之后及时书面通知违约方，声明对方已经违约并保留自己的索赔权利。
总价合同、成本补偿合同和工料合同
只有工作范围很清楚的项目，才可以采用总价合同。如果工作范围发生变化，通常允许调整总价。
。适用于履行期较长（跨年度）的合同。
总价加激励费用合同（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）。在总价的基础上，规定相应的激励费用，
这类合同适用于工作性质清楚但具体的工作量无法确定的采购。在这种合同下，买方与卖方分担成本风险，即买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险。
如果工作范围很明确，项目的设计已具备充分的细节，则使用总价合同。
·如果工作性质清楚，但工作量无法确定，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，就用工料合同。工料合同常用于聘请咨询专家，紧急招聘人员来替代突然离职的团队成员，聘请技术专家检修机器。
·如果工作范围很不清楚，就用成本补偿合同。
·如果希望双方分担风险，就用工料合同；如果希望买方承担成本风险，就用成本补偿合同；如果希望卖方承担成本风险，就用总价合同。
[插图]
自制或外购决策
。采购策略中的这些内容都需要在后续的采购工作说明书、招标文件和协议（合同）中进一步具体化。
采购工作说明书是对即将外包出去的那些工作的书面描述，用来告诉潜在卖方需要他们做什么工作，以便他们判断是否有能力、有兴趣承接该工作。有能力、有兴趣的潜在卖方还可以据此提出承接工作的建议书或报价。采购工作说明书相当于即将外包出去的工作的范围说明书。
信息邀请书”“建议邀请书”和“报价邀请书
如果主要依据技术方案来选择卖方，就使用“建议邀请书”；如果主要依据价格选择卖方，就使用“报价邀请书”；如果同时考虑技术方案和报价，就使用狭义上的“招标文件”。
供方选择标准
例题12-4 某工程项目进行了施工承包商的招标，共有10家承包商投标。评标工作结束时，招标方决定不接受任何一家的投标。为此，投标价最低的三家承包商想要联名起诉招标方，要求招标方必须接受一家投标。作为一名建筑业律师，你可以给他们什么建议？A.应该起诉招标方，因为招标工作不严肃B.招标文件是要约，对招标方有法律约束力C.不要起诉招标方，因为它有不接受任何投标的权力D.如果起诉，自己的投标保证金会被业主没收解释：正确答案是C。招标文件是要约邀请，对招标方没有法律约束力，它可以不接受任何一家的投标。投标商的投标才是要约，对投标商有法律约束力，所以投标商在提交投标文件时通常都要提交投标保证金。
例题12-5 你们刚刚收到了供应商提供的一批材料，合同管理员告诉你这批材料的一个技术参数比合同要求的稍低。你根据自己的经验，相信这个技术参数稍低于合同要求并不会影响整个项目的功能和质量。你应该怎么办？A.告诉合同管理员不要计较这个小问题B.告诉合同管理员退回这批材料C.告诉合同管理员提出对技术参数的变更请求D.告诉合同管理员向卖方提出索赔解释：正确答案是B。既然不符合合同要求，就必须退回。请不要受题干中的“稍低”和“相信”这类信息的误导。合同要求必须严格执行，不能打折扣。你也不能用自己的主观判断代替合同要求。在退回材料之后，可以提出索赔（选项D），或者可以提出变更请求（选项C）。但是，不能立即就做选项C或D。
无论何种原因导致合同终止，都要进行合同收尾。即便合同提前终止，也必须进行合同收尾，把合同正式关闭。
在投标人会议期间，买方必须确保公平地对待每个潜在卖方，不使任何一个受到特别优待或歧视，必须确保每个潜在卖方得到完全一样的信息
检查结果
例题12-7 某土建施工项目的承包商需要从A城市的一个工厂采购某些重要材料。不巧，A城市该工厂所在行业的工人举行为期一周的大罢工，使这些材料不能按时交付并运到项目现场。这些材料的延误会引起整个项目的延误。作为业主的项目经理，你应该：A.允许承包商延长项目的完工时间，但不给予承包商经济补偿B.要求承包商按原定时间完工，并且不给予任何费用补偿C.允许承包商延长项目的完工时间，并且给予承包商相应的经济补偿D.告诉承包商他已经严重违约了解释：正确答案是A。因为发生的延误是承包商与业主都没有过错的延误，所以是可原谅但不可补偿的延误。如果业主要求按原定时间完工，就要对承包商的赶工成本给予补偿。选项C，适用于业主有过错但承包商没有过错的延误。
例题12-8 某施工合同规定，承包商可以免费使用A场地堆放施工材料。但是，当承包商运送施工材料进入该场地时，却遭到了业主方保安人员的阻止，未能顺利进入。作为项目经理，你应该：A.告诉承包商不要使用这个场地B.预计将收到承包商的索赔C.签发变更令变更合同D.用另一个场地来代替A场地解释：正确答案是B。四个选项好像都正确，但必须从中选择一个最好的、最先发生的，这需要一定的合同管理的背景知识。选项C和选项D也许是项目经理可以做的事，但不是立即要做的，而且必须与卖方协商。选项A不符合合同管理的要求，因为卖方使用该场地的权力是合同赋予的。由于业主违反了合同规定，项目经理应该预计到承包商会提出索赔。所以，正确答案只能是B。
实施采购过程包括招标、投标、评标和授标四个环节
想法招投评授
因为遗漏重要相关方会给项目带来很大麻烦。
权力利益方格、权力影响方格、影响作用方格
可以用凸显模型来呈现分析结果。其中的三个维度是相关方施加影响的力量（能力）、紧急性和合法性。
例题13-4 利用凸显模型对相关方进行分析和归类，不需要考虑下面哪个因素？A.相关方在项目上的利益大小B.相关方对项目施加影响的能力大小C.相关方对项目施加影响的紧急程度D.相关方对项目施加影响的合法资格解释：正确答案是A。在凸显模型中，没有相关方的利益或利益大小这个维度。
支持型相关方是仅仅自己支持项目。而领导型相关方则不仅自己支持项目，还鼓动（领导）别人一起来支持项目。
人际关系与团队技能中包括政治意识、文化意识、积极倾听、领导力和人际交往。
对于反对项目的负面相关方，首先要充分听取他们的意见并给予理解，然后要采取措施尽量减轻项目对他们的损害，甚至可以用合理的方法使项目也能给他们带来一定的利益。
对负面的相关方，也要尽早识别，尽早加以管理，如同识别和管理正面相关方那样。
启动过程组的最终成果是项目章程、假设日志和相关方登记册。
）执行沟通管理计划，管理项目信息的流动，确保相关方了解项目情况。（9）执行相关方参与计划，维护与相关方的关系，引导相关方对项目抱有合理期望并积极参与和支持项目。
及时检查已完成的可交付成果是否符合质量要求和验收标准。如果符合，就得到验收的可交付成果；如果不符合，就提出变更请求。
编制和分发最终的项目绩效报告。这份报告既有利于相关方了解项目的最终绩效，又可以成为开展项目后评价的重要依据。
在形成最终产品之前，每次迭代所得到的初级产品都叫“原型”。
例题15-1 某网站承建商正在与客户商讨如何为客户设计和建立一个综合性网站，用于信息展示、产品销售和互动沟通等。为了确保客户能够尽快使用网站，同时也便于在后续优化已有功能（网页）、增加新功能（网页），最好使用哪种项目开发方法？A.预测型B.迭代型C.增量型D.敏捷型解释：正确答案是D。要快速交付，故不能用预测型方法。题干同时提到了优化已有功能和增加新功能，所以应该采用同时包含迭代和增量的敏捷型方法。
迭代型生命周期中的原型通常不供客户使用，仅供项目团队内部评审；而增量型生命周期中的原型通常要交付客户使用。
例题15-4 某个软件开发项目，以四周为一个迭代期。在第一个迭代期进行到约一半时，客户就改变了主意，提出了需求变更，给项目团队带来了不必要的麻烦。项目经理应该如何处理这种情况？A.拒绝客户在迭代期内提出的任何变更B.与客户协商，把迭代期缩短至两周，以便在一个迭代期内无须变更C.立即执行客户提出的变更D.要求客户增加费用解释：正确答案是B。如果在一个迭代期内需要变更，很可能是迭代期太长了，就应该缩短。选项A：在一个迭代期内并非绝对不能变更。选项C：不能未经评审就执行变更。选项D：不是根本的解决办法。
《敏捷宣言》所推崇的四大价值观是：·个人和互动优先于流程和工具。·可用的软件优先于详尽的文档。·客户合作优先于合同谈判。·响应变化优先于遵循计划。
12条敏捷原则是：（1）我们的最高目标是，以尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。（2）欢迎对需求进行变更，即便是在项目开发后期。我们利用需求变更来为客户建立竞争优势。（3）频繁交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。（4）在整个项目期间，商务人员和开发人员必须每天都紧密合作。（5）由被激励的个体去完成项目。为他们提供所需的环境和支持，并相信他们能够完成项目。（6）无论在开发团队内部还是向开发团队传递信息，最有效率和效果的沟通方式都是面对面交谈。（7）可用的软件是衡量进度的主要指标。（8）敏捷过程提倡可持续开发。发起人、开发者和用户应该始终保持稳定的步调。（9）通过持续关注技术卓越和设计精良来提升敏捷性。（10）追求简化，即尽量减少不必要的工作。（11）最好的架构、需求和设计出自自组织团队。（12）团队要定期反省如何更加有效，并相应调整团队的行为。
辨别多余的信息，有两条标准：一是这些信息好像在表达某种意思，但又没有说清楚，你不能从中得出有意义的结论；二是这些信息与题目所问的问题没有关联性，尽管你可以从这些信息中得出某种结论。
例题16-2 某个很简单的项目，由4项活动构成。活动A的工期为4天，活动B的工期为3天，活动C的工期为4天，活动D的工期为3天。其中，活动A和活动C之间是完成到开始关系，活动B和活动D之间也是完成到开始关系。请问：活动B的自由浮动时间是多少？A.2天B.0天C.1天D.3天解释：这个题目完全不需要计算。由于活动B的紧后活动是活动D，而且活动D与任何其他活动之间都没有逻辑关系，所以活动B的任何延误都会直接导致活动D不能在最早开始时间开始。因此，立即就可以选B作为正确答案。